最火连载3永不消失的责任企业组织的责任守恒原

(连载3)永不消失的“”——企业组织的“守恒原则”

一．企业组织是权力系统、还是系统？

2.“责权一致”是企业的组织原则吗？

我们一直试图阻止和避免企业组织成为CRTC与Toray Composites America(TCA)签署了1份体谅备忘录一个权力系统，所以，百年企业管理史上，从来都是以“责权一致”为企业组织最基本的治理原则。

与权力是否需要一致哪？如何实现一致哪？真能实现一致吗？这是非常值得怀疑的。“责权一致”基本的原理，就是企业送油阀回油管出油量大组织里所有的职务或岗位，在配置相应的权力时，也必须配置相应的。它实际上是认为与权力，是处在同一个平等的层面上，是相互协调和对应的关系，而不是上下之间所属的关系。做个比喻，就是“责权一致”原理认为企业组织犹如一部汽车，与权利之间的关系，不是发动机和轮胎之间的关系，而是汽车前、后轮胎之间的关系。

事实真相是这样的吗？在中国南方一个中型制造企业里，原三位创业元老深感自己的知识与能力，已经很难胜任越来越激烈的市场竞争，于是，这三位开明的创业者，决定聘请一位才能与品质俱佳的人才出任总经理一职，负责企业全面的经营管理，而自己退到“幕后”----只承担董事会的职责。这位新任总经理被授予了制定公司的经营管理计划、公司副总经理以下职工的奖励和处分、10万元以内财务独立处理等等权力；同时，他也被“授予”了完成全年经营计划利润、提高产品市场占有率等等具体的任务和。

这是一个看起来似乎很完善的“责权一致”的做法：为了完成相应的任务，配置了相应的人财物的处置权力，同时，还有着监督和奖罚的约束激励机制。但我们假设一种情况，即这位新任总经理如果是1款为软包装材料量身定做的力学性能拉力实验机经营失败，那么，是谁来承担失败的后果？是这位总经理吗？显然不是，因为他即无能力承担、也无法承担。最终失败的后果，毫无疑问的是由三位创业元老承担！----经济利益的损失和成长倒退的代价，无法由这位总经理来承担。这位总经理只承担了与其权力不相称的、轻微的----被扣除奖励，然后解聘辞退。

“权力”被转移和授予了，“”却无法转移和授予，而是依旧留给了三位创业“嵌件被预热到恰好低于熔融的温度元老----这是非常令我们困惑的现象，为什么看似“责权一致”的完美设计，在出现后果时，与权力却“不对等”了哪？解释的理由只有一个：所谓的“责权一致对等”，其实是一种假象----当三位创业元老，将“权力”转移到新聘总经理手上时，“”却并未随之转移；或者说，权利可以被转移或授予，而即不能转移、也不能被授予。是特定的使命，只意味着被赋予了特定使命的人承担。

在文章序言部分所说的焰火制造企业里，那个很可怜的安全管理员，只有重大而必须的，却没有任何的权力和利益----我们不知道如果按照“责权一致”的原则，该给这位安全管理员怎样的权力和利益----假如企业由此给他配置人、财、物直接的处置的权力，以及最好的利益待遇，将会成为一个管理上的笑柄。事实上，我们在现实的企业组织经营中，我们总是试图让“责权一致”，但现实往往是另外一幕：大量的责权无法一致的现象！这里并非是在批评“责权一致”的原则，而是试图追问：为什么会发生“责权无法一致”的现象哪？究竟来自于哪里？与权力的关系是怎样的？