中国重型车企业如何进行供应链管《资讯》

中国重型车企业如何进行供应链管

近年来，高速公路和高等级公路里程的迅速扩展，一方面吸纳了大量施工机械，另一方面已形成以公路运输的“门对门”服务取代铁路运输的趋势。

与此同时，适用于狭窄的低等级道路的运输以及往返于工厂和铁路之间的中小吨位运输车辆大量地被淘汰，重型车市场需求急剧增长。

满足市场需求，平台扩展能力是关键

面对迅速增长的市场需求，各大企业以各自的方式争夺市场份额。但是，由于各家企业的平台扩展能力强弱不同，导致了在市场上的表现也大不相同：

——一汽、东风一直以大批量中、低档廉价产品应市，占据了市场的主要份额。随着近年来中、高档产品不断挤占低档产品市场，一汽、东风又都推出了更高档次的新产品，以求夺回逐年下降的市场占有率。但是，一汽、东风的新车型尚未形成平台扩展能力，品种较少，故其新车型市场表现平平。

——以引进技术产品见长的北方奔驰，由于价格居高不下，市场占有率始终在低水平徘徊。近年来也推出低价位产品，试图以此打破僵局。但是，北方奔驰不具备平台扩展能力，其新车型只是简单地选用低价格的配置，市场表现不佳。

——2003年，中国重汽、重庆重汽、陕汽三家企业的市场表现最为突出。其共同的优势是，他们在共同引进的斯太尔车型平台上，已经形成了多达500种的变型车，这就使他们在抢占市场份额方面可谓得心应手。尽管斯太尔车型引进至今已有20年，但近年来销量急剧上升。由于已经达到经济规模，2003年年初，三家企业相继挑起了一场空前激烈的价格战，致使中档重型车的价格已经直逼一汽、东风的某些车型价格。

——后起之秀的北汽福田，借鉴和仿照了斯太尔的车型平台，自行开发了升级换代的驾驶室，以明显高于斯太尔车型的价格应市，取得了非凡的成功。

综上所述，一汽、东风、北方奔驰均受未能形成平台扩展能力的影响，在迅速增长的重型车市场需求背景下，未能克服其固有缺陷;中国重汽、重庆重汽、陕汽、北汽福田的平台扩展能力足以支撑其各自向更低价格和更高价位的市场扩展。

平台扩展能力与供应链密不可分

一汽、东风在历史上是典型的“大而全”的企业，其生产体系是典型的“垂直一体化”系统，所有分厂集中在一地。从铸锻件、标准件、直至发动机，全部都是工厂内部的自制件(包括工装、模具制造)。因此，对于早期的一汽、东风而言，只存在企业内部的物流关系，不构成现代意义上的供应链概念。

中国重汽集团是按照一汽、东风的模式，在上个世纪70年代末由国家规划组建的(当时称为“三汽”项目)。其组建之初，是整合了分处各地的济南重汽、陕汽、川汽三个整车厂的资源，引进了斯太尔技术，并将其发动机等技术引入分处各地的零部件厂，基本形成了“垂直一体化”系统，但各个企业所在地相距遥远。由于中国重汽集团在组建完成之初即已面临改革开放的市场经济环境，从80年代初期直至90年代中后期，中国重汽集团大吨位产品在市场上不敌一汽、东风的较小吨位廉价产品，始终不能形成规模批量，集团最终于90年代末解体。中国(济南)重汽、陕汽、川汽成为三家相互独立的整车企业，集团的零部件企业大多数成为独立供应商。

#defineduluo#

进入本世纪后，我国重型车市场格局发生了重大变化，原中国重汽集团的三家企业同时进入了高速发展期。一汽、东风为了争夺大吨位产品市场，也相继摆脱其“垂直一体化”系统的约束，以支持其产品扩展的追求。北方奔驰与上海汇众的传统供应体系属“小而全”的专用供应链，但其极小规模的产量不能支撑其专有供应链上的独立供应商发育成长，后起之秀的北汽福田没有“垂直一体化”及专有供应链的历史包袱，起步之初就共享了由独立供应商构成的供应链并迅速取得成功。

综上所述，一汽、东风的“大而全”的“垂直一体化”系统曾经在市场需求单一的时代为其大批量、低成本的发展模式提供了牢固的基础，并取得巨大成功。但在重型车市场格局发生重大变化的今天，其“垂直一体化”系统所固有的产品单一且规模巨大、改型成本高昂的致命弱点，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中国重型车制造企业都已走上借助独立供应商构筑供应链的道路，这标志着传统“垂直一体化”系统的瓦解，同时也标志着企业之间的竞争已从单一企业(集团)与其他企业(集团)之间竞争的时代的结束。进入21世纪，中国重型车企业之间的竞争已经进入不同供应链之间竞争的时代。这与轿车企业之间的竞争形式、轨迹具有明显趋同的特征，只是重型车企业的产量远远小于轿车产量，所以中国重型车企业之间的竞争对供应链的依赖程度亦远远大于轿车企业。

同时，也是由于重型车企业产量相对较小，在构筑其供应链时对独立供应商的共享程度较高，其供应链明显具有以下特点：

开放性：以各整车企业为“根节点”的企业供应链中往往包含许多与竞争对手共享的独立供应商;

网络化：由于企业为了摆脱强势独立供应商的控制，同时也是为了追求产品的多样化，企业往往对同一零部件选择不同品牌的供应商。企业往往横跨数条供应链(例如采购不同水平的发动机及与其相匹配的传动系统的供应商之间的固有组合)，使其供应链形态带有错综复杂的网络化分布的特征。

与供应商协同开发，规避产品同质化

中国重型车企业在共享独立供应商资源的同时，也面临着产品同质化的危险。当前的中国重型车企业在摆脱了“垂直一体化”模式的同时，在很大程度上形成了所谓的“北美模式”，即整车企业只具备冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，其发动机、离合器、变速器、中后桥、制动系统等关键总成都由专业独立供应商供货。

整车企业所拥有的四大工艺可以开发、更新车身及其造型，使其产品具有与众不同的外型与形象。对于相同品牌的关键总成，整车企业应竭力避免简单选装各大总成的“拼装”，而应充分发挥整车企业自身的核心竞争力，即对整车性能的知识积累及其专有验证技术，对不同车型的配置提出系统化的性能开发要求，以定量的性能指标体系为目标输入，与供应商协同开发性能独特的总成(同时尽可能保持主体结构不变，以利于共享平台)，以追求优于竞争对手的整车性能。实践证明，主要总成供应商非常欢迎与整车企业的协同开发，因为这是供应商提高其产品品质水平的一条捷径，也是其与竞争对手进行技术开发能力竞争的自身需求，同时又能巩固其在整车企业特定车型上的配套关系。供应商往往不索取产品开发的附加费用，反而对协同开发的产品提供更为优惠的报价。对于整车企业，则可以实现其在共享独立供应商资源的同时避免整车产品的同质化。

#defineduluo#

为了在产品设计开发上大幅度减少投入成本、缩短开发周期、提高竞争力，当今世界上所有的汽车制造商都采用协同开发模式(如通用和德尔福的关系)，即对零部件的开发依赖于专业供应商的开发能力，整车厂的核心能力在于整合产业链上优秀开发商的协同开发能力。也就是说整车企业的优势，在于完整的协同管理能力和相关企业群聚效应，即整车企业在具有整车性能匹配能力的前提下，以其整车品牌(品质加产量)形成产业群聚的设计开发链和协同制造能力，做到产业群聚链上的双赢。从某些方面说，供应链的开发目的是达到双方价值(质×量×价)同步实现的战略联盟。重型商用汽车是作为生产工具进入市场的，生产环境和用户要求的多样化，使重型车的市场要求具有多品种小批量的特征(比轿车企业相比)，因此更强调这方面的管理能力。

总之，重型车制造供应链管理要实现的目标是，以预测计划为基础，实现以定单拉动的混线排班生产和与配套供应商之间的定单拉动协同制造，达到整个供应链上的低成本、快速响应的运作。实现这样一个有效的低成本的供应链管理系统，是一个很大的系统工程，它涉及公司的所有部门、工厂、车间、工人，而不仅仅只是一个信息系统。因此，如何应用外部的成熟的手段、工具与资源，是实行供应链管理的不可或缺的一部分，也是中国重型汽车发展战略不可或缺的重要部分。

同济大学经济与管理研究院孙鸿广

近年来，高速公路和高等级公路里程的迅速扩展，一方面吸纳了大量施工机械，另一方面已形成以公路运输的“门对门”服务取代铁路运输的趋势。与此同时，适用于狭窄的低等级道路的运输以及往返于工厂和铁路之间的中小吨位运输车辆大量地被淘汰，重型车市场需求急剧增长。

满足市场需求，平台扩展能力是关键

面对迅速增长的市场需求，各大企业以各自的方式争夺市场份额。但是，由于各家企业的平台扩展能力强弱不同，导致了在市场上的表现也大不相同：

——一汽、东风一直以大批量中、低档廉价产品应市，占据了市场的主要份额。随着近年来中、高档产品不断挤占低档产品市场，一汽、东风又都推出了更高档次的新产品，以求夺回逐年下降的市场占有率。但是，一汽、东风的新车型尚未形成平台扩展能力，品种较少，故其新车型市场表现平平。

——以引进技术产品见长的北方奔驰，由于价格居高不下，市场占有率始终在低水平徘徊。近年来也推出低价位产品，试图以此打破僵局。但是，北方奔驰不具备平台扩展能力，其新车型只是简单地选用低价格的配置，市场表现不佳。

——2003年，中国重汽、重庆重汽、陕汽三家企业的市场表现最为突出。其共同的优势是，他们在共同引进的斯太尔车型平台上，已经形成了多达500种的变型车，这就使他们在抢占市场份额方面可谓得心应手。尽管斯太尔车型引进至今已有20年，但近年来销量急剧上升。由于已经达到经济规模，2003年年初，三家企业相继挑起了一场空前激烈的价格战，致使中档重型车的价格已经直逼一汽、东风的某些车型价格。

——后起之秀的北汽福田，借鉴和仿照了斯太尔的车型平台，自行开发了升级换代的驾驶室，以明显高于斯太尔车型的价格应市，取得了非凡的成功。

综上所述，一汽、东风、北方奔驰均受未能形成平台扩展能力的影响，在迅速增长的重型车市场需求背景下，未能克服其固有缺陷;中国重汽、重庆重汽、陕汽、北汽福田的平台扩展能力足以支撑其各自向更低价格和更高价位的市场扩展。

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平台扩展能力与供应链密不可分

一汽、东风在历史上是典型的“大而全”的企业，其生产体系是典型的“垂直一体化”系统，所有分厂集中在一地。从铸锻件、标准件、直至发动机，全部都是工厂内部的自制件(包括工装、模具制造)。因此，对于早期的一汽、东风而言，只存在企业内部的物流关系，不构成现代意义上的供应链概念。

中国重汽集团是按照一汽、东风的模式，在上个世纪70年代末由国家规划组建的(当时称为“三汽”项目)。其组建之初，是整合了分处各地的济南重汽、陕汽、川汽三个整车厂的资源，引进了斯太尔技术，并将其发动机等技术引入分处各地的零部件厂，基本形成了“垂直一体化”系统，但各个企业所在地相距遥远。由于中国重汽集团在组建完成之初即已面临改革开放的市场经济环境，从80年代初期直至90年代中后期，中国重汽集团大吨位产品在市场上不敌一汽、东风的较小吨位廉价产品，始终不能形成规模批量，集团最终于90年代末解体。中国(济南)重汽、陕汽、川汽成为三家相互独立的整车企业，集团的零部件企业大多数成为独立供应商。

进入本世纪后，我国重型车市场格局发生了重大变化，原中国重汽集团的三家企业同时进入了高速发展期。一汽、东风为了争夺大吨位产品市场，也相继摆脱其“垂直一体化”系统的约束，以支持其产品扩展的追求。北方奔驰与上海汇众的传统供应体系属“小而全”的专用供应链，但其极小规模的产量不能支撑其专有供应链上的独立供应商发育成长，后起之秀的北汽福田没有“垂直一体化”及专有供应链的历史包袱，起步之初就共享了由独立供应商构成的供应链并迅速取得成功。

综上所述，一汽、东风的“大而全”的“垂直一体化”系统曾经在市场需求单一的时代为其大批量、低成本的发展模式提供了牢固的基础，并取得巨大成功。但在重型车市场格局发生重大变化的今天，其“垂直一体化”系统所固有的产品单一且规模巨大、改型成本高昂的致命弱点，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中国重型车制造企业都已走上借助独立供应商构筑供应链的道路，这标志着传统“垂直一体化”系统的瓦解，同时也标志着企业之间的竞争已从单一企业(集团)与其他企业(集团)之间竞争的时代的结束。进入21世纪，中国重型车企业之间的竞争已经进入不同供应链之间竞争的时代。这与轿车企业之间的竞争形式、轨迹具有明显趋同的特征，只是重型车企业的产量远远小于轿车产量，所以中国重型车企业之间的竞争对供应链的依赖程度亦远远大于轿车企业。

同时，也是由于重型车企业产量相对较小，在构筑其供应链时对独立供应商的共享程度较高，其供应链明显具有以下特点：

开放性：以各整车企业为“根节点”的企业供应链中往往包含许多与竞争对手共享的独立供应商;

网络化：由于企业为了摆脱强势独立供应商的控制，同时也是为了追求产品的多样化，企业往往对同一零部件选择不同品牌的供应商。企业往往横跨数条供应链(例如采购不同水平的发动机及与其相匹配的传动系统的供应商之间的固有组合)，使其供应链形态带有错综复杂的网络化分布的特征。

与供应商协同开发，规避产品同质化

中国重型车企业在共享独立供应商资源的同时，也面临着产品同质化的危险。当前的中国重型车企业在摆脱了“垂直一体化”模式的同时，在很大程度上形成了所谓的“北美模式”，即整车企业只具备冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，其发动机、离合器、变速器、中后桥、制动系统等关键总成都由专业独立供应商供货。

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整车企业所拥有的四大工艺可以开发、更新车身及其造型，使其产品具有与众不同的外型与形象。对于相同品牌的关键总成，整车企业应竭力避免简单选装各大总成的“拼装”，而应充分发挥整车企业自身的核心竞争力，即对整车性能的知识积累及其专有验证技术，对不同车型的配置提出系统化的性能开发要求，以定量的性能指标体系为目标输入，与供应商协同开发性能独特的总成(同时尽可能保持主体结构不变，以利于共享平台)，以追求优于竞争对手的整车性能。实践证明，主要总成供应商非常欢迎与整车企业的协同开发，因为这是供应商提高其产品品质水平的一条捷径，也是其与竞争对手进行技术开发能力竞争的自身需求，同时又能巩固其在整车企业特定车型上的配套关系。供应商往往不索取产品开发的附加费用，反而对协同开发的产品提供更为优惠的报价。对于整车企业，则可以实现其在共享独立供应商资源的同时避免整车产品的同质化。

为了在产品设计开发上大幅度减少投入成本、缩短开发周期、提高竞争力，当今世界上所有的汽车制造商都采用协同开发模式(如通用和德尔福的关系)，即对零部件的开发依赖于专业供应商的开发能力，整车厂的核心能力在于整合产业链上优秀开发商的协同开发能力。也就是说整车企业的优势，在于完整的协同管理能力和相关企业群聚效应，即整车企业在具有整车性能匹配能力的前提下，以其整车品牌(品质加产量)形成产业群聚的设计开发链和协同制造能力，做到产业群聚链上的双赢。从某些方面说，供应链的开发目的是达到双方价值(质×量×价)同步实现的战略联盟。重型商用汽车是作为生产工具进入市场的，生产环境和用户要求的多样化，使重型车的市场要求具有多品种小批量的特征(比轿车企业相比)，因此更强调这方面的管理能力。

总之，重型车制造供应链管理要实现的目标是，以预测计划为基础，实现以定单拉动的混线排班生产和与配套供应商之间的定单拉动协同制造，达到整个供应链上的低成本、快速响应的运作。实现这样一个有效的低成本的供应链管理系统，是一个很大的系统工程，它涉及公司的所有部门、工厂、车间、工人，而不仅仅只是一个信息系统。因此，如何应用外部的成熟的手段、工具与资源，是实行供应链管理的不可或缺的一部分，也是中国重型汽车发展战略不可或缺的重要部分。

同济大学经济与管理研究院孙鸿广

近年来，高速公路和高等级公路里程的迅速扩展，一方面吸纳了大量施工机械，另一方面已形成以公路运输的“门对门”服务取代铁路运输的趋势。与此同时，适用于狭窄的低等级道路的运输以及往返于工厂和铁路之间的中小吨位运输车辆大量地被淘汰，重型车市场需求急剧增长。

满足市场需求，平台扩展能力是关键

面对迅速增长的市场需求，各大企业以各自的方式争夺市场份额。但是，由于各家企业的平台扩展能力强弱不同，导致了在市场上的表现也大不相同：

——一汽、东风一直以大批量中、低档廉价产品应市，占据了市场的主要份额。随着近年来中、高档产品不断挤占低档产品市场，一汽、东风又都推出了更高档次的新产品，以求夺回逐年下降的市场占有率。但是，一汽、东风的新车型尚未形成平台扩展能力，品种较少，故其新车型市场表现平平。

——以引进技术产品见长的北方奔驰，由于价格居高不下，市场占有率始终在低水平徘徊。近年来也推出低价位产品，试图以此打破僵局。但是，北方奔驰不具备平台扩展能力，其新车型只是简单地选用低价格的配置，市场表现不佳。

#defineduluo#

——2003年，中国重汽、重庆重汽、陕汽三家企业的市场表现最为突出。其共同的优势是，他们在共同引进的斯太尔车型平台上，已经形成了多达500种的变型车，这就使他们在抢占市场份额方面可谓得心应手。尽管斯太尔车型引进至今已有20年，但近年来销量急剧上升。由于已经达到经济规模，2003年年初，三家企业相继挑起了一场空前激烈的价格战，致使中档重型车的价格已经直逼一汽、东风的某些车型价格。

——后起之秀的北汽福田，借鉴和仿照了斯太尔的车型平台，自行开发了升级换代的驾驶室，以明显高于斯太尔车型的价格应市，取得了非凡的成功。

综上所述，一汽、东风、北方奔驰均受未能形成平台扩展能力的影响，在迅速增长的重型车市场需求背景下，未能克服其固有缺陷;中国重汽、重庆重汽、陕汽、北汽福田的平台扩展能力足以支撑其各自向更低价格和更高价位的市场扩展。

平台扩展能力与供应链密不可分

一汽、东风在历史上是典型的“大而全”的企业，其生产体系是典型的“垂直一体化”系统，所有分厂集中在一地。从铸锻件、标准件、直至发动机，全部都是工厂内部的自制件(包括工装、模具制造)。因此，对于早期的一汽、东风而言，只存在企业内部的物流关系，不构成现代意义上的供应链概念。

中国重汽集团是按照一汽、东风的模式，在上个世纪70年代末由国家规划组建的(当时称为“三汽”项目)。其组建之初，是整合了分处各地的济南重汽、陕汽、川汽三个整车厂的资源，引进了斯太尔技术，并将其发动机等技术引入分处各地的零部件厂，基本形成了“垂直一体化”系统，但各个企业所在地相距遥远。由于中国重汽集团在组建完成之初即已面临改革开放的市场经济环境，从80年代初期直至90年代中后期，中国重汽集团大吨位产品在市场上不敌一汽、东风的较小吨位廉价产品，始终不能形成规模批量，集团最终于90年代末解体。中国(济南)重汽、陕汽、川汽成为三家相互独立的整车企业，集团的零部件企业大多数成为独立供应商。

进入本世纪后，我国重型车市场格局发生了重大变化，原中国重汽集团的三家企业同时进入了高速发展期。一汽、东风为了争夺大吨位产品市场，也相继摆脱其“垂直一体化”系统的约束，以支持其产品扩展的追求。北方奔驰与上海汇众的传统供应体系属“小而全”的专用供应链，但其极小规模的产量不能支撑其专有供应链上的独立供应商发育成长，后起之秀的北汽福田没有“垂直一体化”及专有供应链的历史包袱，起步之初就共享了由独立供应商构成的供应链并迅速取得成功。

综上所述，一汽、东风的“大而全”的“垂直一体化”系统曾经在市场需求单一的时代为其大批量、低成本的发展模式提供了牢固的基础，并取得巨大成功。但在重型车市场格局发生重大变化的今天，其“垂直一体化”系统所固有的产品单一且规模巨大、改型成本高昂的致命弱点，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中国重型车制造企业都已走上借助独立供应商构筑供应链的道路，这标志着传统“垂直一体化”系统的瓦解，同时也标志着企业之间的竞争已从单一企业(集团)与其他企业(集团)之间竞争的时代的结束。进入21世纪，中国重型车企业之间的竞争已经进入不同供应链之间竞争的时代。这与轿车企业之间的竞争形式、轨迹具有明显趋同的特征，只是重型车企业的产量远远小于轿车产量，所以中国重型车企业之间的竞争对供应链的依赖程度亦远远大于轿车企业。

同时，也是由于重型车企业产量相对较小，在构筑其供应链时对独立供应商的共享程度较高，其供应链明显具有以下特点：

开放性：以各整车企业为“根节点”的企业供应链中往往包含许多与竞争对手共享的独立供应商;

网络化：由于企业为了摆脱强势独立供应商的控制，同时也是为了追求产品的多样化，企业往往对同一零部件选择不同品牌的供应商。企业往往横跨数条供应链(例如采购不同水平的发动机及与其相匹配的传动系统的供应商之间的固有组合)，使其供应链形态带有错综复杂的网络化分布的特征。 #defineduluo#

与供应商协同开发，规避产品同质化

中国重型车企业在共享独立供应商资源的同时，也面临着产品同质化的危险。当前的中国重型车企业在摆脱了“垂直一体化”模式的同时，在很大程度上形成了所谓的“北美模式”，即整车企业只具备冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，其发动机、离合器、变速器、中后桥、制动系统等关键总成都由专业独立供应商供货。

整车企业所拥有的四大工艺可以开发、更新车身及其造型，使其产品具有与众不同的外型与形象。对于相同品牌的关键总成，整车企业应竭力避免简单选装各大总成的“拼装”，而应充分发挥整车企业自身的核心竞争力，即对整车性能的知识积累及其专有验证技术，对不同车型的配置提出系统化的性能开发要求，以定量的性能指标体系为目标输入，与供应商协同开发性能独特的总成(同时尽可能保持主体结构不变，以利于共享平台)，以追求优于竞争对手的整车性能。实践证明，主要总成供应商非常欢迎与整车企业的协同开发，因为这是供应商提高其产品品质水平的一条捷径，也是其与竞争对手进行技术开发能力竞争的自身需求，同时又能巩固其在整车企业特定车型上的配套关系。供应商往往不索取产品开发的附加费用，反而对协同开发的产品提供更为优惠的报价。对于整车企业，则可以实现其在共享独立供应商资源的同时避免整车产品的同质化。

为了在产品设计开发上大幅度减少投入成本、缩短开发周期、提高竞争力，当今世界上所有的汽车制造商都采用协同开发模式(如通用和德尔福的关系)，即对零部件的开发依赖于专业供应商的开发能力，整车厂的核心能力在于整合产业链上优秀开发商的协同开发能力。也就是说整车企业的优势，在于完整的协同管理能力和相关企业群聚效应，即整车企业在具有整车性能匹配能力的前提下，以其整车品牌(品质加产量)形成产业群聚的设计开发链和协同制造能力，做到产业群聚链上的双赢。从某些方面说，供应链的开发目的是达到双方价值(质×量×价)同步实现的战略联盟。重型商用汽车是作为生产工具进入市场的，生产环境和用户要求的多样化，使重型车的市场要求具有多品种小批量的特征(比轿车企业相比)，因此更强调这方面的管理能力。

总之，重型车制造供应链管理要实现的目标是，以预测计划为基础，实现以定单拉动的混线排班生产和与配套供应商之间的定单拉动协同制造，达到整个供应链上的低成本、快速响应的运作。实现这样一个有效的低成本的供应链管理系统，是一个很大的系统工程，它涉及公司的所有部门、工厂、车间、工人，而不仅仅只是一个信息系统。因此，如何应用外部的成熟的手段、工具与资源，是实行供应链管理的不可或缺的一部分，也是中国重型汽车发展战略不可或缺的重要部分

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